« J’ai 10 ans, hé ! *»

Et oui, en février 2011, Comm and Change se lançait sur le chemin des grands projets de transformation d’entreprises. Et 10 ans après, il est resté petit notre collectif : Caroline & Valérie, un joyeux duo de consultantes vraiment indépendantes !

Petit, mais costaud et enthousiaste, aux côtés de toutes ces grandes entreprises qui nous ont fait confiance, certaines pendant plusieurs années, pour les aider en communication du changement.

Un immense MERCI à L’OREAL, CREDIT AGRICOLE SA et CA Pyrénées Gascogne, AXA Investment Managers, ELIOR, SEPHORA, CACIB, AMUNDI, SILCA, AIR LIQUIDE Santé, MUTUELLE INTERIALE, Assurances Le CONSERVATEUR, FEDERATION Nationale des TRAVAUX PUBLICS, … C’est une aventure merveilleuse d’être des consultantes indépendantes et d’avoir le privilège d’accompagner des marques de premier plan.

Un immense MERCI à vous Dirigeants, DirCom, DRH, Pilotes de projets, Directeurs de l’immobilier et de l’environnement de travail… pour nous avoir confié tant de projets passionnants, tant de plans stratégiques et de communication autour d’enjeux de transformation des modes de travail et du change management !

Et comme 10 ans, c’est encore très jeune, nous gardons cette même énergie pour continuer de plus belle sur le chemin des grands projets, parce que …

*« J’ai dix ans
Ça parait bizarre mais
Si tu m’crois pas hé
Tar’ ta gueule à la récré » (merci aussi au Duo Alain S. et Laurent V !)

—

#1 Quand ça remue toute l’entreprise…

« Aider les entreprises qui bougent à réussir leur mouvement ».

Tous les grands projets* de transformation, et particulièrement ceux liés aux changements d’environnement de travail dépassent de loin le cadre strict qui leur est fixé au départ.

Au lancement, les équipes me demandent souvent ce à quoi elles doivent s’attendre. Alors après 10 ans d’accompagnement des projets* exceptionnels, voici l’inventaire « parlé vrai » de ce que ces projets* ont de particulier.

• Ils sont toujours minimisés au démarrage, car « on l’a décidé, il n’y a plus qu’à… »
• Ils « remuent » toute l’entreprise, les modes de décisions, la circulation d’information
• Ils imposent une gestion « en mode projet » qui remet en question le mode hiérarchique habituel
• Ils obligent à inventer de nouveaux modes de fonctionnement pour contourner la lourdeur des procédures
• Ils font apparaître les « failles de l’organisation», en obligeant à des remises en questions profondes, touchant notamment le management
• Ils subissent un pic « de crise du projet », souvent à 1/4 du parcours (ie : crise après 3 mois de démarrage pour un projet prévu sur 12 mois ; tensions ou changements dans l’équipe après 6 mois pour un projet de 2 ans)
• Ils obligent à ré-étudier l’adn de l’entreprise : à en (re)trouver une connaissance précise, parfois à le re-penser totalement
• Ils obligent le management à « formaliser la vision » et à porter solidairement le projet… car sinon ils créent un flux continu de buzz souvent négatifs et successifs
• Ils poussent les experts internes (it, rh, comm, finance, achats…) à se poser des questions inédites qui ouvriront de nouveaux chantiers
• Ils accélèrent des décisions sur d’autres projets, par un effet cascade de « dépendances » (interactions projets/systèmes)
• Ils font émerger de nouvelles exigences en matière d’information, pour ré-inventer une communication « différente », audacieuse, transparente, hors des codes
• Ils obligent toute l’entreprise à se parler... entre services, entre équipes (au delà du collaboratif et des fameux workshops)
• Ils ont une conséquence quasi systématique sur « l’organisation et les outils de la communication » à penser pour le projet
• Ils sont un révélateurs d’énergies et de talents, car ils donnent des pouvoirs « inattendus » à certains (au sein de l’équipe projet… mais pas que)
• Ils sont un booster de visibilité des équipes et de la valeur ajoutée de la communication dans l’entreprise

* par exemple un déménagement, un nouveau siège social, de nouveaux espaces de travail…

—

#2  Le changement ne se décrète pas, il se communique

Déménagement, regroupement d’équipes, travaux ou transformation de l’environnement de travail, le changement ne s’impose pas de lui-même. La communication ne changera pas la réalité du projet – et n’en masquera pas les failles -, mais une « bonne communication » saura ouvrir les esprits et donner la compréhension et le sens du projet.

Pour bâtir un plan de communication pertinent, vous devrez au préalable répondre scrupuleusement à des questions de base : Pourquoi communiquer ? Pour dire quoi, à qui ? Quand communiquer ? Pour obtenir quoi de chacun ? Qui parle ? S’obliger à fonder la stratégie sur ces réponses est un exercice souvent plus compliqué qu’il n’y paraît…

Il s’agira ensuite d’établir une cartographie précise pour fixer les messages : selon les différents « publics » (internes / externes) ; selon les différents temps forts du projet (en évaluant aussi les marges de manœuvre possibles).

Puis, avant de définir les outils et les actions, il faudra se mettre d’accord sur les principes mêmes de la communication : quelle tonalité, quels séquencements de message, quel niveau de concertations ou contributions participatives, quels modes et relais managériaux, quels canaux de démultiplication… Ensuite seulement, pourront être conçus les outils : s’appuyant ou non sur les canaux existants ; créant des outils dédiés et une fréquence d’information plus ou moins soutenue ; s’inscrivant dans les codes de l’entreprise ou initiant un code spécifique pour le projet…

Le « plan de comm » sera d’autant plus juste qu’il aura respecté une bonne préparation. A la clé, une communication pas-à-pas, avec un cadencement maîtrisé « ni trop, ni trop peu ». Avec le bon tempo, « ni trop tôt, ni trop tard ». Et il sera d’autant plus efficace qu’il ne produira pas de communication alibi, pas de non-dits, pas de sur-promesse !

#3 Ouvrir les espaces… ouvrir les esprits !

Qu’il s’agisse d’un déménagement de Siège Social ou de travaux de rénovation en site occupé, les projets de modernisation des environnements de travail passent nécessairement aujourd’hui par un mot d’ordre : «  OUVRIR LES ESPACES ».

  Plus facile à dire qu’à faire : ce ne sera pas un long chemin tranquille pour « OUVRIR LES ESPRITS » ! Aménagement en espaces ouverts ou flex office : voici le passage obligé pour faciliter l’appropriation des changements …et éviter les blocages !

1/ Misez sur la créativité et la diversité des espaces proposés

• Cherchez à aller un cran plus loin, soyez disruptif et proposez de nouvelles typologies d’espaces de travail, de postures et d’ambiances
• Ne vous contentez pas de la décoration et laissez parler les 5 sens : investissez sur l’acoustique, misez sur les nouveaux éclairages et la diversité des matériaux, anticipez le réglage des températures et le confort des assises.

  2/ Ecoutez vraiment et répondez aux questions

• Privilégiez l’écoute et l’approche collaborative : ateliers, enquêtes internes, réseau d’ambassadeurs, visites ….
• Associez les équipes au futur « Vivre et travailler ensemble » : fragmentation du travail, concentration, incivilités et intimité personnelle et   professionnelle …. autant de sujet de réflexion au cœur des préoccupations des salariés.
• Informez régulièrement les salariés de chaque étape du projet… vous éviterez probablement quelques rumeurs infondées et des temps   désagréables de buzz négatif

  3/ Adoptez la « calino-thérapie » pour les managers

• N’oubliez jamais qu’ils sont souvent les plus impactés : ils perdent leur « bureau » et leurs repères…et doivent réinventer leur leadership
• Faites-en vos alliés en les aidant dans leur communication managériale
• Donnez leur l’envie d’être, avec la Direction et l’équipe projet, les leviers de la réussite de « l’ OUVERTURE ».

Sources : étude de benchmark Comm and Change  – «Collaborateurs et Managers, quelles perceptions, quels vécus dans les nouveaux environnements de travail ?  »

—

#4  Êtes-vous prêt pour communiquer la complexité du changement ?

Nous avons tous conscience que les mutations derrière nous ne sont rien face aux bouleversements à venir, et que les dirigeants d’entreprises doivent gérer plus que jamais cette complexité du changement.
Évolutions sectorielles et sociales, contraintes réglementaires et RSE, rapprochements d’entreprises, exigences des marchés, des citoyens et des clients, entreprises et institutions sont soumises à un rythme d’évolution accéléré. Dans leur rôle de « catalyseur du changement », les dirigeants ont besoin de limiter les risques, de faciliter l’appropriation d’un nouveau projet, d’inciter managers, citoyens, collaborateurs et partenaires à accueillir favorablement le changement.
Vaste sujet qui bouleverse les organisations, les fonctions… et la communication de l’entreprise.

Pour dominer et communiquer le changement, les entreprises de demain ont besoin d’agilité et d’adaptation permanente de leur stratégie aux nouvelles exigences de tous leurs publics.

—

#5 Arrêtez d’informer… donnez du sens !

Un projet immobilier traduit ou implique un plan de transformation ou d’organisation, qui entraine un changement profond de repères pour les collaborateurs comme pour les managers.

Déménagement, regroupement d’équipes vers un nouveau site, travaux et transformation de l’environnement de travail : le projet est lancé, des spécialistes s’en emparent, une équipe se met en place et tous sont sommés de « bien communiquer ». Mais changer l’espace de travail, c’est changer de repères… et il ne suffira pas d’informer pour être entendu, compris et suivi.

Si la communication est « attendue » c’est qu’elle est stratégique pour le projet. Mais elle donne surtout à l’entreprise  un temps fort unique pour donner du sens, réaffirmer les valeurs, redéfinir la culture et incarner la stratégie de l’entreprise. Elle pousse aussi chacun dans ses retranchement car elle impose une nouvelle forme d’implication dans la vie et le fonctionnement corporate de l’entreprise : pour montrer que le management est mobilisé et convaincu, à l’écoute des préoccupations des équipes, et s’implique au plus près pour rassurer, fédérer, faire passer un message d’avenir.

Un changement d’environnement de travail ou un transfert de siège social c’est bien plus qu’un projet à gérer : c’est une occasion rare à ne laisser passer sous aucun prétexte pour expliquer et partager de nouveaux repères. Et c’est dès l’amont du projet qu’il faut aider les dirigeants et l’équipe projet à fixer le sens et la stratégie de communication.

Alors ne nous trompons pas d’histoire en expliquant « le quoi, le quand et le comment ». Arrêtons de vouloir tout montrer et tout justifier… ce ne sera jamais suffisant !

C’est d’abord « pourquoi » et « pour quoi » qui sont les bonnes questions à partager : car les collaborateurs sont avant tout en attente de sens, dune vision, d’un discours engagé et engageant… et d’une forme accrue de considération sincère qui construira la réussite du projet et l’avenir de l’entreprise.

—

#6  Quand c’est compliqué… posez des questions !

Plus que jamais, les dirigeants d’entreprise doivent gérer la complexité du changement, notamment celle liée à l’évolution de l’environnement de travail. Car lors d’un temps forts de transformation ou lorsqu’elle s’apprête à franchir une étape de mouvement complexe, c’est toute l’entreprise qui est mise sous tension. Et la communication est à haut risque.

Déménagement, regroupement d’équipes vers un nouveau site ou transfert de siège social sont synonymes de nouveaux défis. Les enjeux et les impacts générés par ces transformations sont des facteurs de risques qu’il faut anticiper : démotivation, rumeur et défiance sont les signes annonciateurs d’un mal-être à ne pas laisser s’installer… Mais c’est aussi une opportunité unique pour faire passer un message d’avenir.

Un projet qui démarre bien est un projet… qui sait où il va et pourquoi il y va : et lors d’un projet complexe, c’est au management de dire « où va l’entreprise ». Contexte et perspectives, freins et leviers, opportunités et risques, objectifs initiaux et enjeux secondaires, priorités et implications … aucune question ne doit être éludée pour identifier tous les aspects du projet, à court, moyen et long terme. C’est pourquoi un audit fin doit nécessairement être mené au plus haut niveau.

Vous démarrez un projet et vous n’avez pas les réponses ? Arrêtez-vous et remontez d’un cran pour identifier comment et par qui vous allez faire dire le « pourquoi » et le « pour quoi faire ».

C’est aussi dès cette étape que vous devez vous assurer du meilleur « alignement » possible des dirigeants et de tous les acteurs clés du projet. Le cadrage n’est pas simple ? Faites-vous aider pour poser les questions, mais définitivement cet audit est indispensable pour le chef de projet qui va démarrer un long marathon… et qui doit savoir ce qu’on attend après la ligne d’arrivée !

—

#7 Accompagnement au changement et communication : investissement ou dépense ?

 Tous les grands projets de transformation, et particulièrement les changements d’environnement de travail (déménagements, transferts, regroupements d’équipes) sont conduits sous contraintes fortes : celui du timing (très souvent) et du budget (toujours).

Parmi ces projets, quels sont ceux qui provisionnent dès le démarrage le « bon niveau » d’investissement temps-hommes et les budgets qui seront nécessaires à l’accompagnement du changement et à la « bonne communication »… pourtant aujourd’hui jugés « in-dis-pen-sables » ?

Si l’enjeu est « majeur » pour l’entreprise, si le changement est « important», si les risques de blocages sont « forts »… c’est 1 ou 10% du montant du projet ? La question n’est pas anodine, car elle donnera le signe de l’ambition réelle qu’accordent les dirigeants à susciter l’adhésion, la compréhension et la mobilisation sur le projet. Et ce n’est pas la seule réussite du projet qui est en jeu, c’est la réussite de l’entreprise toute entière.

—

#8 Êtes-vous prêt pour vous lancer dans un futur déménagement d’entreprise ?

* 12% des entreprises parisiennes envisagent un transfert d’ici 3 ans
* 1 salarié sur 2 en France est concerné par un déménagement de son entreprise
* le transfert d’entreprises représente un marché de 120 000 déménagements par an
* Plus de 2 millions de m² de transactions en Ile de France
* Un mouvement massif des entreprises vers la première couronne
* … et les déménagements d’entreprises repartent de plus belle

Pourtant, il n’existait aucune étude d’envergure qui constituerait un retour d’expériences, indispensable pour toutes les entreprises qui s’apprêtent à bouger. Notamment sur le rôle et les leviers de la communication d’accompagnement du projet, à tous les niveaux de l’entreprise.

Contactez-nous pour découvrir l’étude Comm and Change « Succès et déboires de déménagements d’entreprises : conduite de projets et communication, 40 entreprises témoignent. »

—

#9 Près de 90 % des projets n’atteignent pas leurs objectifs coûts/qualité/délais.

Seulement 9 % des gros projets, 16 % des moyens et 28 % des petits se sont terminés dans les délais, en respectant le budget et en fournissant un retour sur investissement mesurable1 (Standish Group Chaos Reports) – 30% des projets n’aboutissent pas, 30% des projets dépassent le délai, 50% des projets dépassent leur budget initial. ils coûtent 189% de leur budget initial. (étude Cap Gemini).

Il y a de nombreuses raisons à une telle défaillance. D’après une étude de KPMG sur 252 organisations, la technologie n’est pas le facteur le plus important. Une mise en œuvre inadéquate de la gestion de projet est à l’origine de 32 % des échecs, le manque de communication intervient pour 20 % et la méconnaissance du périmètre et la complexité pour 17 %.